在微软（我们在其人员分析团队工作），这在某种程度上预示着了解数据在我们的员工如何渴望过有意义的生活方面能够告诉我们哪些信息。特别是，我们找到了一种新的方法来评估工作中和工作之外的成长，而不仅仅是敬业度。

  在本文中，我们分享了我们如何以及为何开始这种评估——以及你自己的公司如何能够借鉴我们的经验。

  在今年之前，咱们进行了一次详尽的年度调查，跟踪员工的敬业度。这常常要几个月的时间来消化和规划相关的行动。然而，我们在整个公司确立对敬业度的公认定义时始终遇到挑战。而且，尽管员工敬业度的分数似乎表明一切皆大欢喜，但当我们深入研究调查回复时，员工们显然在苦苦挣扎。对我们来说，这反映出我们尚未为员工的体验设定足够高的标准，这促使我们在评估重要事项方面要做得更好。

  因此，我们开始通过每六个月一次的更短但更有明确的目的性的调查来征求员工的反馈，为此我们与员工成功平台Glint进行了合作。这种新方法让我们更接近员工的反馈，并采取更明确、更直接的行动来回应。

  我们还力图定义一个不仅仅评估敬业度的新的、更高标准，从许多来源汲取灵感。其中之一是我们的首席人力官（Chief People Officer）凯瑟琳·霍根（Kathleen Hogan）所称的“5P”。

  类似于马斯洛的需求层次理论（Maslow’s Hierarchy），它将员工的成就感分解为五个关键、连续的组成部分：薪酬（pay）、额外待遇（perks）、人员（people）、自豪感（pride）和使命感（purpose）。

  在这一促使许多人反思工作和事业在其生活中所扮演角色的时代，至关重要的是要重新调整我们的倾听系统，以评估我们在实现最终目标——使命感——方面的进展。罗斯商学院的格蕾琴·施普赖策（Gretchen Spreitzer）及其同事们关于“成长是止步不前的解药”的研究也给了我们启发。随着我们超越员工敬业度的范畴，我们决定专注于我们自己版本的员工成长。

  在微软，我们将成长定义为“有精力、有权力去做有意义的工作”。这是我们对员工抱有的新的核心愿望，这一愿望逼着我们每天推动自己，使每个员工都能感到他们在追求那种使命感。我们对成长的关注并不仅仅事关从疫情的影响中恢复过来，或与新冠疫情前的员工情绪分数旗鼓相当。它事关走出困局，甚至做得更好。

  今年早些时候，当我们的第一次员工调查数据反馈回来后，我们首次开始为我们的成长确定基准。我们不仅着眼于有多少人报告称他们正在成长，而且根据五分制的回复计算出全公司的平均值——如果某位员工选择的是“极不同意”，这就会转换成单独的一个零分，而“非常同意”则相当于100分。这确保了我们的洞见考虑到了所有积极、消极和中立的情绪。

  在分析了结果之后，我们得知整个公司的成长平均分为77分——这一个数字我们大家都认为很有分量，但我们仍就可以继续努力。当我们将成长分解成三个组成部分时，我们正真看到，有意义的工作（79分）和赋予权力（79分）二者在员工中的得分均高于精力充沛（73分）。

  为了解这些数字背后的员工经历，我们对开放式的调查回复进行了深入研究。三个关键主题脱颖而出。

  我们所看到的是，成长中和未成长的员工都在谈论文化，但谈论的方式大相径庭。

  成长中的员工谈到的是合作的环境和与同事的团队合作、具有自主性和灵活性的包容性文化以及福利支持。这些评论提到了一些例子，比如能够就困难的话题进行诚实的、非主观性的对话，关注的重点在于寻找解决方案。

  那些没有成长的员工谈到的是他们经历的各自为政、官僚主义和缺乏合作。在这些评论中，我们听到的是能动性的缺乏以及身为机器中的一个齿轮的感觉。换言之，这与被赋予权力、精力充沛地去做有意义的工作正好相反。

  深入研究这些数字的时候，显而易见，任何一个人都有要扮演的角色。在微软，我们长期研究了经理的重要性，我们大家都知道他们的作用比以往任何一个时间里都更重要，因为他们帮助自身的团队渡过了不确定性。看见我们的经理们在这样的困难时期大放异彩，实在鼓舞人心。“我的经理以尊严和尊重待我”得分为93，这在某种程度上预示着几乎每个员工都选择了“非常同意”——但这也代表着我们仍然需要确保这是每一个员工的体验。我们还看到，高分出现在对经理的工作成效抱有信心（87分）以及经理对职业生涯的支持（85分）方面，这表明大家强烈感觉到经理们在帮他们的团队在公司取得成功。

  虽然我们把这些分数看作是优势，但它们是我们大家都希望继续树立的优势，以确保所有员工有积极的生活体验。

  当我们考虑怎么支持成长时，重要的是要把它与工作-生活的平衡区分开来。成长注重的是在你的角色中有精力、有权力去做有意义的工作，而工作-生活的平衡也反映了员工的个人生活。员工将自己对工作-生活平衡的满意度评为71分，虽然看到工作-生活平衡的改善令人鼓舞，但它尚未完全恢复到新冠疫情之前的水平。有一些时候，成长和工作-生活的平衡会走向不同的方向。

  比如，从上班时间和工作量的角度来看，处于职业生涯早期、感觉自己的角色没有正真获得充分的利用的员工可能实现了很好的工作-生活平衡，但在工作时却感觉不到活力，也没有受到自己所从事工作的意义和影响所鼓舞。另一方面，有一些时候，人们会因在一个大项目上取得进展所付出的辛苦努力而得到成长，并感到如此有成就感，以至于他们可能在工作-生活平衡方面做出短期的权衡。

  我们知道，工作-生活平衡可能会有起有伏，但对那些对工作-生活平衡给予高分评价、同时又表明了自己是在生活中专注于工作的那部分成长人士，我们大家都希望从他们那里了解信息。因此，我们将我们员工中那56%表明了自己在成长并声称工作-生活平衡水平更高的人与那16%正在成长但对工作-生活平衡评分更低的员工做了比较。

  通过将感想数据与去除了识别信息的日程表和电子邮件元数据综合考虑，我们得知，那些两全其美的人工作周时长少了5个小时，合作时间少了5个小时，专注时间多了3个小时，内部网络规模少了17名员工。这进一步强化了我们从早期的工作-生活平衡研究和网络规模分析中了解到的情况，那些研究和分析向我们证明，合作的增强确实对员工在工作-生活平衡问题上的看法有负面影响。这也证实了协作并非天生就是坏事——对许多员工来说，那一次次密切的团队合作以及为共同目标而付出的努力可以助力成长。然而，重要的是要注意紧密的合作会怎么样影响工作-生活的平衡，领导和员工都应该提防这种紧密度变成无时无刻的存在。

  随着慢慢的变多的企业重视他们如何倾听和帮助自身的员工，重要的是要花时间了解你的指向标是什么——并确保它与作为企业的你正试图推动的结果相联系。如果你不倾听——或者你想倾听的东西没有随着他们以及他们工作方式的变化而变化，这个混合工作制的新时代就不会对员工奏效。世上不存在一个单一的、一体万用的解决方案，但重视你的员工如何成长是一条前进的道路。

  我们知道，这只是我们在自己企业中了解这一问题的开始。全面审视那些没有成长的人给出的书面答复，能够获得更多的线索，让我们大家都知道还可以在哪几个方面为我们的员工做出改进。比如，虽然员工对“我感觉自己在我的团队中得到包容”的评分高达86分，但在那些没有成长的人中，最大的共同点是被排斥的感觉——从缺乏合作到感觉被排斥在决策之外，再到与政治和官僚主义作斗争。我们会继续专注于确保包容性在所有团队和组织中被人认为是我们文化的一部分。

  最终，每一个分数，无论是高还是低，都给了我们一个基线，让我们继续倾听、了解、改进和适应那些必定要发生的新变化。随着我们进入混合工作制时代，我们很高兴能继续更加深入地研究这些数字，以了解怎么样才可以在不同的工作地点、职业和工作方式中开启成长。

  唐·克林霍弗是微软的人力分析负责人。伊丽莎白·麦丘恩是微软员工倾听系统及文化评估事务主管。