去年9-10月，项目组受江苏某大型国企的委托，进行员工敬业度调研。调研覆盖该企业旗下6家单位，涉及基层生产单位、三产企业及集团机关本部。项目组基于4500余名员工的问卷调查，对员工的敬业度进行综合测评，分析暴露出的现象及问题，并提出改进策略建议。

  客户是一家老牌国企，所处的能源行业目前并不景气，正在努力转型中。该企业的情况在行业内中具有一定代表性，调研结果也真实反映出这类企业员工的想法，值得借鉴。

  员工敬业度研究源于美国盖洛普公司，他们通过对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，建立了“盖洛普路径”的模型，描述员工个人表现与公司最终经营业绩、公司整体增值之间的路径。

  敬业度是衡量员工对公司所做贡献的一个重要指标，反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度。不光要从企业视角看“企业需要什么”，同时要从员工视角来看“员工需要什么”。

  基于敬业度理论，结合客户的实际情况，项目组设计了员工敬业度的指标体系：包含行为方式和20个驱动因素。我们寻求的是员工视角和企业视角的契合，通过驱动因素影响力分析，把敬业度和满意度链接起来，找出公司需要关注的重点因素。

  调研结果显示，客户的员工敬业度并不理想，处于“问题地带”区域，主要是因为两家基层生产单位的评分偏低，拉低了平均分。

  客户所处的能源行业最近三年发展不景气，出现大范围的企业亏损。企业基本可以保证员工的基本工资及正常的津贴，但浮动工资（绩效、奖金等）部分影响很大，保留一些或全部取消。员工收入因而明显缩水。整体来讲，相比景气时期，员工收入水平在三年内降幅达50%-70%。因此，“薪酬/收入”是整个行业员工最大的抱怨点。

  本次调研也显示，各单位员工对企业不满的第一因素普遍是收入问题。但是，三年中企业早已将“降低成本”、“降低工资”作为缓解压力的第一手段，现在已经到了很难再降的地步，更不用说涨薪。员工的不满和企业的困难如何平衡成为最棘手的问题。

  根据以往的项目经验判断，无论企业经营效果如何，敬业度调研中员工对企业最不满意的第一因素都是薪酬/收入问题。相关研究显示，薪酬/收入问题可以提升员工的满意度，但不能换来高的敬业度。且值得注意，当员工的薪酬/收入标准达到一定程度后，边际效用非但没有上升反而是递减的。“薪酬/收入”对于员工来讲很重要，但并不是提升敬业度的全部有效手段。

  任何企业不可能永远顺风顺水，在遇到困境时如何渡过是关键。越是在困境时，企业越应该关怀员工，给予员工更多精神层面的激励。我们建议客户：做到两点——“信心”和“公平”，以得到员工足够的认可，让员工看到希望。

  “信心”可以稳定军心，企业需要采取多项举措，积极改变现状：忍痛减负、业务转型、提高人员效率、广泛合作等。同时还需要进行信息有效传递，将企业的决心、想法、行动、结果和努力都需要传递给员工。

  “公平”可以使员工达到心理平衡。“公平”不等同于“平均”。企业应制定合理的收入分配机制和公平的晋升机制，多劳多得、多责多拿，多能多升。制度要公开透明，并有监督机制，实现真正的公平。实现公平的过程中最难做到但也必须做到的一条原则是：无论职级、司龄、学历、性别，甚至关系，规则既定、一视同仁。

  另一个员工普遍提及的问题是“员工重视”。员工关怀是每个员工的内心渴望，尤其是在企业运营遇到困难时，员工不仅需要企业给予信心，更需要企业给予更多的关爱，如同一个身体受了伤的孩子，大人的安慰不能减轻疼痛，但可以通过心理上的安抚，来缓解身体上的伤痛感受，同时增加安全感。

  其实员工要的关怀很简单，成本也很低：对于年轻员工，需要更多的体育活动来释放活力；对于中青年员工，需要文娱活动来劳逸结合；充分发挥工会的作用，组织各种俱乐部/各类活动。

  由于单位经营效益不好，不少员工归咎于领导层——单位领导或集团公司领导。这个现象在行业内也较为普遍，值得企业领导层的重视。

  在国企单位，管理的层级关系是很严格的。行政管理路线自上而下，思想反馈路线由下至上。企业越大，层级越多。如果没有中间管理层的实时把控和信息反馈，管理容易出现断层现象。基层和管理层沟通不畅，也容易造成误解。

  企业公司不仅要向员工传达坚决渡过难关的决心，还需要不同层级的领导干部以身作则，给员工更多的信心。同时要保持各层级直接的顺畅沟通。

  在企业出现困境、谋求转型时期，人才的作用愈加重要。在实施人才保留策略上，要因人制宜。

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