无论是对企业还是对个体，文化评估的核心要义就是保证文化管理目标的实现。如今企业中众多业务部门认为企业文化不创造价值，可有可无，甚至将其视为负担，企业文化管理成了文化工作者的“独角戏”，无法深入业务和员工。许多企业在开展企业文化评估考核时抓不住重点，指标和方法设计不合理，不能反映文化落地的真实效果，不能有效牵引业务部门高效开展文化管理，甚至成了“布置作业-检查作业”的面子工作。

  为解决以上问题，笔者提出两大解决办法。1.建立企业文化评估机制，一方面牵引各部门积极开展文化管理工作，另一方面客观展现文化管理效果，有明确的目的性地采取改进措施。2.按照“结果为主、过程为辅”原则设计文化评估指标，牵引各部门对文化管理效果负责，避免“交作业”。

  文化评估底层逻辑法约尔认为，管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。控制就是要证实企业的各项工作是不是已经和计划相符，其目的是指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。对人能控制，对活动也能控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，防止偏差。当控制工作显得太复杂，不宜由一般人员来承担时，就应该让一些专业技术人员来做，即设立专门的检查员或监督机构。企业文化评估就是对企业文化管理工作的控制管理系统，也是对各部门文化管理情况的反馈。而且，由于涉及因素复杂，缺乏成熟经验，文化管理更需要一套科学合理的评估机制，其底层逻辑就是：通过对各部门文化管理的评估反馈，提示管理效果与偏差，牵引各部门持续改进，共同实现企业文化管理目标。

  文化评估的方法论根据管理控制和反馈需求理论，无论是对企业，还是对个体，文化评估的核心要义就是保证文化管理目标的实现，对个体来说，同时是为了追求确定与安全，因此，做好文化评估应坚持的基本方法论是：明确目标评估目标反馈改进。

  明确目标：评估开始前，制定明确、具体、可衡量的指标，并让评估对象知晓、理解；

  反馈改进：向评估对象反馈目标达成情况，提示效果与偏差，共同保障目标达成。

  目标企业文化评估是文化管理形成闭环的重要举措，通过企业文化评估主要实现两个目标 ：（一）牵引各级组织积极开展文化管理工作，努力实现文化管理预期目标；（二）衡量和判断企业文化管理取得的效果和偏差，肯定效果，持续改进。

  （一）文化评估组织设计。企业文化评估涉及因素较复杂，因此就需要专业机构统筹管理，同时需要各级干部及文化工作者和员工参与，评估结果出来后，由企业文化领导机构审议决策、奖惩激励。

  （二）各主体职责。1.企业文化领导机构。①审议和批准企业文化评估方案，提出指导意见；②审议企业文化评估结果以及奖惩激励方案；③根据公司文化评估结果讨论和决定后续企业文化管理方向。2.企业文化专职部门。①制定企业文化评估方案，报企业文化领导机构审批；②组织实施企业文化评估，包括过程记录和末端调查，以及数据统计与分析等；③分析评估结果，总结经验和不足，明确后续改进方向；④向企业文化领导机构报送评估结果和未来改进方案，根据反馈意见开展下一步工作。3.人力资源管理部门在企业文化专职部门的统筹下，共同制定文化评估方案，协助开展数据收集和奖惩激励。4.高层干部。①根据文化评估方案，对下属中层干部文化管理效果进行评价；②根据文化评估结果改进本团队文化管理工作。5.中层干部。①领导部门员工热情参加问卷调查，提供数据，配合企业文化评估；②根据文化评估结果改进本团队文化管理工作。 6.文化工作者。①组织部门员工热情参加问卷调查，提供数据，配合企业文化评估；②根据文化评估结果，协助部门主管制定企业文化管理改进方案。7.员工热情参加问卷调查，提供数据，实事求是反映个人感知。

  估周期开始前制定并公布《文化评估方案》，以牵引各部门把精力和资源聚焦到重要工作上。评估方案应明确几项重点内容：1.评估对象，企业文化评估的对象是各级干部的文化管理效果，根据公司大小不同，参与文化评估的干部范围也不同，通常会将中层及以上干部纳入评估考核范围。2.评估方式①定量评价。通过数学计算的方式评估文化管理的效果，评估方式为问卷调查，即针对文化评估的内容设计问卷题目，每个题目有五档评价，非常不符合对应1分；比较不符合对应2分；符合对应3分；比较符合对应4分；非常符合对应5分，组织成员根据自己感知对每个题目进行打分，取团队或公司的平均值作为对应题目表述内容的评估。具体评价指标包括：理念认知度、理念信任度、行为符合度，三者为过程指标；客户满意程度、员工满意度、员工敬业度，三者为结果指标。②定性评估。依据评估人的经验、直觉，综合被评价者所做出的文化管理举措、部门业绩表现、企业文化关键事件以及评价者对有关部门文化氛围的感知，对被评价者的文化管理效果给出“优、中、差”的评价。定性评估，包括高层领导对中层干部文化管理效果的直观评价，以及企业文化统筹管理部门对各部门关键事件的评价。3.评估周期，在评估周期方面通常采取年度评估一次的方式，有的企业还会在半年度实施一次评估，但由于管理周期短，半年度评估通常不纳入考核，仅作为查找问题，督促改进来用。

  1.问卷调查。①问卷编制在测评题目的设计上，建议参考权威问卷，结合企业实际编制问卷。一方面可借鉴权威问卷的思路和框架，另一方面可使问卷更具有适用性。要知道权威问卷也是根据概率统计的，有其独特的适用背景，不是标准答案。以下问卷供参考。

  表 4 《内部客户满意程度调查问卷》样例说明：外部客户满意程度调查问卷题目应该要依据公司业务特点和管理导向制定

  ②问卷填写通过企业内部系统或者问卷星向特定群体发放问卷，部门人数在100以下的，要求全员填写；部门人数在100及以上的回收数量要达到以下标准：

  问卷发放与回收过程中任何人不得干扰、影响问卷填写人，一经发现舞弊现象则重新组织对有关部门调查，并对舞弊人员给予通报处理，对有关部门按关键事件减分。企业文化专职部门通过企业内部系统或者问卷星向特定群体发放问卷，也可与人力资源部组织其他调查内容一同发放。③问卷分析全部问卷完成回收后，企业文化专职部门按一定标准剔除无效问卷，以部门为单位，计算各题目平均值和部门各题目综合平均值，其中过程指标占比20-40%；结果指标占比60-80%，各部门问卷调查最后得分=过程指标平均值×权重+结果指标平均值×权重。

  2.关键事件统计企业文化统筹管理部门过程中应做好各部门关键事件的统计，按事件影响程度在问卷调查得分基础上加减0.1分/例、0.05分/例。

  3.高层领导评价数据收集高层领导，根据对所辖中层干部采取的文化管理举措、业绩表现、关键事件及对相应部门文化氛围的感知，对有关部门文化管理效果进行定性评价，前20%评定为“较优”，在企业文化专职部门评估得分基础上加0.5分；中间70%评定为“中等”，不加分也不减分；后10%评定为“较差”，减0.5分。董事长或总裁可按同一逻辑对高层干部进行评价。4.最后得分与评估结论。①中层干部得分文化评估得分=问卷调查得分关键事件得分高层领导赋分，同一高层管理的各部门按照得分进行排列，前20%评定为“较优”，中间70%评定为“中等”，后10%评定为“较差”。②高层干部得分文化评估得分=所辖部门问卷调查得分所辖部门关键事件得分董事长/总裁赋分，公司所有高层按照得分进行排列，前20%评定为“较优”，中间70%评定为“中等”，后10%评定为“较差”。

  1.对干部文化评估结果与干部的职位晋升、奖金分配、荣誉激励等关联。按271原则划分，对业绩和文化管理排名都在前20%的干部予以升职、重点激励，对相比来说较高的干部进行重点培养或平级调整，给予一般激励；对业绩好、文化相对较差的，从文化方面重点帮扶；对文化管得好、业绩较差的，重点从业务方面帮扶；对于业绩和文化都排在后10%的干部予以降职或免职。

  2.各部门根据公司文化评估情况，发现自身文化管理的优点与不足，针对问题制定相应的改进计划。

  3.企业文化专职部门依据文化评估数据判断企业整体文化氛围，总结文化管理的经验和问题，制定公司层面的文化管理改进计划。

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