日开始，集团工作小组开始做建筑公司的岗位描述工作。建筑公司对整个工作的开展制订了计划，领导也给予了重视和支持，使我们的前期调查工作得以顺利进行。对建筑公司的调查包括中层干部面谈、岗位分析调查、岗位描述初稿。其中中层干部面谈包括各项目部（返建楼除外）经理、副经理、技术负责人，各职能部门正副经理。岗位分析调查表每人一份，以及由部门经理所完成的部门内岗位描述初稿（每岗位一份）。但岗位描述初稿大部分是员工本人所填，成了事实上的第二份调查表，或是说完全针对目前人员的“因人设岗”，与岗位分析的“以职责定岗、以岗定编”原则相背。

　　在调查中，绝大部分员工都可以依据事实依据反映公司内存在的问题，和部门、岗位的真实的情况，为岗位描述工作提供了宝贵的一手资料。考虑到岗位描述必须基于部门职责的科学划分，同时不能够脱离公司的真实的情况，本调研报告侧重于建筑公司的整体分析，兼顾岗位描述本身的问题，最重要的包含集团运营对建筑公司的影响、建筑公司组织设计、岗位设置与人员编制、管理现在的状况等问题。这样一些问题是我们在调查后总结归纳得出的。

　　无论是目前还是将来，富通公司实行集团运作的模式是不可逆转的方向，集团运作主要是完善母子公司体制和加强集团母公司的管理控制。由于集团运作的时间相对较短，许多方面还存在不合理和有待完善的地方，集团管理的相对滞后给各子公司的运作带来了影响，针对建筑公司而言，大多数表现在以下三方面。

　　技术环节的衔接对实行“房产开发纵向一体化”的富通集团而言具备极其重大的地位，应该说技术链是资金链和管理链的前提与基础。在我们的调研过程中，与技术问题直接和间接相关的占了很大一部分，涉及的部门主要是项目部、质量技术部、造价管理部。关联部门主要是开发公司技术中心和集团外部的设计院。目前的问题是设计院和技术中心的图纸出来较晚和变更较多，给建筑公司的管理和施工带来了一定难度，结果是项目部出于工程进度的需要，直接和技术中心甚至设计院发生交涉，这从技术角度来讲并无不妥，但由设计滞后和设计变更带来的其余各项工作的被动局面则显得很突出。大多数表现在：①预算的相对滞后和变更较大，目前的情况是工程施工到1/3左右才进行预算，而且预算存在以前期工程为预算基准的情况；②质量技术部对工程的技术控制没有正真获得体现，变更没有直接反馈至质量技术部；③材料和施工班组的临时变化较多，不利于成本控制。由此，建筑公司项目施工的控制处于相对弱化的地位，导致日常管理太多，专项控制较弱。

　　从集团的角度分析该问题，外部的原因是目前房地产行业的竞争日趋激烈，要在激烈的竞争中胜出除了产品本身要具有较强的竞争力外，销售时机的把握也成为竞争的主要手段，而这往往导致一个项目的前期准备还不够充分就得匆忙上阵，以取得市场之间的竞争的先发优势。内部的原因是集团决策辅助不充分，主要是项目前期的市场调研与市场定位、项目开发的系统规划和公司总体开发计划问题。项目用地竞标后距开发中间有一段不短的周期，而对最近一段时间的利用显得不够充分。

　　预算管理是建筑公司管理的重点之一，但目前的状况是预算管理尚处于起步的阶段，在我们的调研过程中，充分体会到了预算的重要性。目前存在的问题主要是两个，其一是作为建筑公司甲方的研发企业没有预算的职能，由此导致的问题主要有：①对工程成本的失控，按照市场化运作来说，合同是基础，但目前的状况是成本完全取决于建筑公司的决算，研发企业没有强有力的预算，集团运作的模式使其不可能到市场进行招标，两者共同的作用将可能会引起成本的失控；②集团开展子公司绩效考核缺乏依据，是目前集团运作相对不规范的原因之一。

　　其二是建筑公司预算的职能不强，其原因除了技术链的影响外，跟企业内部分工、人员编制有很大关系。导致的问题有：①预算的指导性没有正真获得体现，不利于成本控制；②材料管理只能受工程进度的支配，而受预算的控制不严；③给班组管理带来了一定难度，某些特定的程度上造成班组管理的随意性。而就资金链来说，其源头是研发企业的资金回收状况与集团公司的融资能力，如果资金链出现一些明显的异常问题，最先波及的是建筑公司（目前已经有部门出现一些明显的异常问题与此相关），进而影响到整个集团，这在我们提出的财务问题调研报告中有说明。

　　在母子公司体制中，绩效考核与财务管理是控制的主要手段。富通目前实行的是纵向一体化为主的扩张战略，纵向一体化必然带来内部价格确定的问题，建筑行业的特点与制造业存在非常明显的差别，市场上不可能找到相同的“产品”，这是目前集团没有开展绩效考核的外部原因。内部原因是每个工程不进行正式的合同管理，除了进度控制外，没有具体的经济指标，由此导致整个建筑公司没有办法进行绩效考核。按照集团运作的模式而言，各子公司（建筑公司）应该是利润中心，而子公司内的部门都是成本中心，成本中心必须实行目标责任制，利润中心在成本中心实行成本控制的基础上实行绩效考核，建立绩效考核的指标体系，明确经营者的责权利。而目前的情况是建筑公司成了事实上的成本中心，由于一个独立的子公司通常运营成本比较高，只有成本控制势必无法达到集团控制的目的。目前这样的一种情况在公司中已经有许多的表现，如一些成本控制不能明确责任人，一些工作出现了双头甚至多头管理的格局，“权力都想要，责任就推掉”；各线员工中有存在成本意识不强的现象，只管进度，不管成本等。而集团要达到对子公司的有效控制，必须要开展此项工作，目前的难点集中在内部交易价格的确认上，而这依赖于内部管理的逐步完善，如内部清产核资、开展准确的甲乙方预算和推行正式的合同管理等。

　　建筑公司作为独立的法人机构，具有一般组织所具有的所有职能，同时作为集团内的二级法人，一定要符合集团的组织章程和管理原则。就富通集团的真实的情况而言，建筑公司是集团的生产单位，主要围绕“生产管理”来做文章，其余的如战略、投资等则由集团来控制。根据这个前提，结合我们实际的调研情况，得出在建筑公司的组织设计上主要存在以下两方面的问题。

　　建筑公司目前职能分解为五部一室，同时设项目部若干。项目部与职能部门在管理层级上处于同一级别，这符合建筑行业的做法。但目前也存在两个问题，其一是职能分解还有待进一步明确，二是各部门必须明确自己的主要职责。具体表现为，各职能部门和项目部之间的关系问题，职能部门之间职责划分的问题。项目部是建筑公司的生产部门，是工程的质量、技术、安全、成本、进度等的第一责任人，必须对各项生产运作有直接指挥权。办公室是综合管理部门，职责是服务为主、控制为辅。各职能部门是参谋部门，职责以控制为主、服务为辅。在我们的调查过程中，各职能部门对自己的职责虽然明白，但工作起来却“走了味”，虽然还没到“管、卡、压”的地步，但往往存在工作重心不明确的问题，如过多干涉项目部的用人权和施工管理权（甚至会出现越权管理的情况）、在需要支持配合的时候不到位、把大部分精力放在日常的检查上而导致扯皮现象等等。目前职能部门之间大多分布在在质量技术部的质量与技术是否分离、是否把质量与安全合并、是否把施工与技术合并等问题。

　　从现实来说，无论多么完善的公司治理同样存在职能交叉的问题，目前建筑公司的职能交叉中出现一些明显的异常问题较多的集中在以下两方面：材料管理和合同管理。材料管理目前的归口管理部门是造价管理部，但涉及到的部门还有项目部（申请、领用）、施工管理部（计划审批）、招标办（3万以上招标）、采购部（购买和3万以下招标）。而物资管理的任务是控制“量”的使用，主要是通过预算控制、材料员和仓管员的过程控制、和事后的成本分析。目前存在的问题是预算的科学性和指导性不强；材料员、仓管员实行双重管理导致职责不清，监控不力；成本分析只是结算，没形成反馈机制；材料的审批和管理分离致使对库存材料了解不及时，造成了材料积压和资金占用。

　　合同管理目前的归口管理部门是造价管理部，但签署合同的部门主要是造价部、施工管理部和采购部，使用部门包括项目部、造价管理部、采购部、施工管理部等部门，存在的问题是缺乏统一规范的合同管理，使一些管理工作的效率下降，同时，合同的签署需要法律人员进行统一的审核，目前做的不够。

　　成功的岗位设置都必须基于科学的职责划分，而人员编制又以岗位设置为指导。建筑公司的岗位设置是在去年统一进行的，应该说，如果假定组织架构和管理流程是合理的前提下，目前的岗位设置相对合理，但岗位设置完成得不充分，没有任职条件、权利、义务的明确说明等。最主要的问题是人员编制，有些部门存在“外行管内行”的现象、部门领导存在重技术轻管理的意识偏差、部分管理岗位上的现有人员在部门工作开展时抓不住重点、个别岗位存在人员和岗位要求不相配的情况、个别部门存在人员编制过大造成机构臃肿等问题。从我们的分析来看，目前在调研中出现的问题和人员素质有很大的关系，很多职责履行不充分的地方也是人员素质或员工知识结构有缺陷的地方。

　　任何公司的发展都是一个长远的过程，而在管理上更需要长期的积累和变革探索，建筑企业成立的时间比较短，同样存在一些管理的问题，而这样一些问题是岗位设置所不能解决的。主要有以下一些问题：①各项目部目前出现的一些问题是项目经理管理风格和管理上的水准决定的，特别是日常管理，更需要丰富的施工管理经验和积极推行各种科学的管理方法；②各职能部门目前对各自职能的履行是由个人以往经验和自身知识结构决定的，导致了在管理过程中和有关部门发生了冲突；③一些管理者在问题出现时不能及时解决和进行事后总结，从完善流程和明确职责方面出发进行改进；④目前建筑公司制订了针对项目的考核体系，考核体系的建立对项目的监控有很积极的作用，但考核的前提是责权利明确，而目前存在责权不清的地方，如在项目部实行双重管理的职责上，目前的情况是一些职能直接由上面的职能部门领导，名义上的双头管理成了事实上的“谁都管、谁都不负责”或者“单边管理”；⑤目前建筑公司做的薪酬体系的建立，需要在集团范围内统一进行，以减少推行的阻力和达到真正的激励效果等；⑥招投标管理目前的流程较长，但在某些环节又存在不合理的地方，要进一步完善；⑦物资管理的流程过长，虽然增加了“投机”的成本，但同样在实现有效控制的前提下存在缩减流程的可能。

　　这次调研是岗位描述工作组基于岗位描述工作和为集团薪酬、考核体系的建立而开展的，但岗位设置与人员编制是和整个建筑公司管理乃至集团都是紧密相关的，在我们前面分析的问题中就有充分的体现，而这样一些问题的解决同样需要从各个层面和环节入手，有组织有计划的进行。本调研报告重点是提出针对很多问题的改进建议，而不是处理问题的具体方案，具体的实施方案有待于详细的计划和强有力的组织保障来进行。

　　从前面分析的问题看出，解决建筑公司的组织设计与岗位设置的第一个突破口是强化集团决策支持。决策支持最重要的包含：开发项目前期的市场论证；开发项目的总体计划编制；集团战略方针与目标论证；集团年度计划的论证与编制；集团治理结构的调整与完善；集团内各项管理制度的建立与完善；集团内部各项变革的论证；各子公司重大变革和管理方案的参与论证；集团内重大变革实施方案的跟踪与反馈调整；需要由集团牵头制订的重大方案的参与论证与实施监控等。加强集团决策支持不仅能慢慢地提高集团整体运营效率，而且为各子公司的发展提供强有力的体制支持，实现集团内资源一体化配置和管理协同效应。集团需要设立专门的部门或由专门的岗位（通过领导的授权）来开展以上工作。

　　针对建筑公司来说，目前最有主要的是要加强项目的整体规划力度，避免因项目匆忙上马而引起各种管理问题、造成工程成本失控。对项目提前做定位和设计，给项目施工图纸设计和工程预算留有一定的时间，使整个工程管理逐步走向规范化运作。

　　完善内部核算体系是完善集团治理结构的最主要的基础工作，是集团开展全面绩效考核的前提。而要完善内部核算体系，除了清产核资，明确核算主体外，关键是要确定内部核算价格，目前的情况是，建筑公司以工程的决算额下浮10%作为研发企业的工程成本，同时也是建筑公司的工程收入，而作为甲方的研发企业没有预算，就这样的一种情况而言，根本没办法在集团管理中建立绩效考核机制。所以要完善内部核算关系，预算管理是前提，不但建筑公司要通过预算加强对整个工程的控制，而且作为甲方的研发企业同样有必要进行准确的预算，这样才可以在两子公司之间建立正式的合同关系，才能为绩效考核提供确实可行的依据。绩效考核是集团控制的重要职能，集团需要专门的职能部门来行使这项职责，集团设立企业管理部除了控制招投标管理等之外，进行绩效管理是不可或缺的职责。同时，集团在开展子公司绩效管理的基础上，建立经营者激励与考核体系，解决子公司经营者的激励问题，为集团扩张提供持续的动力。

　　一个科学、合理的组织形式对组织来说是高效和政令畅通的保障，将使组织具有先天的制度优势，减少内耗、增加效益。建筑公司的组织架构是与公司发展初期相适应，各职能部门对项目部实行了以监督、控制与管理并重的方法，随公司的发展壮大，项目部的逐步增多，已然浮现了一些不合理和互相推委的现象。依据建筑公司的战略定位，以后将发展成为集团的一个主导产业，需要在竞争中求得生存与发展，而不可能永远停留在集团的内部分工中。如果按照市场化运作的要求来说，建筑公司的组织设计应该体现出“扁平、高效”的原则，实行“指挥、控制、审核”的三权分立体制。指挥线是指直属领导对各职能部门和项目部的直线指挥关系，控制线是各职能部门对项目部各专项目标的控制，审核线是集团财务管理系统对建筑公司财务的把控和集团审计部对所有帐目的审计。

　　具体而言，就是项目部要成为工程的全面指挥者，成为技术、安全、质量、成本、进度等各项指标的第一责任人。各职能部门朝专业控制和服务部门转变，集团企管部为绩效考核、招投标控制和合同统一管理部门；造价管理部成为专门的预决算和结算部门，并通过预算控制材料的“量”（一个前提是集团建立了完善的内部核算体系）；施工管理部主要负责资源调配和施工进度控制；质量技术部也需要从日常的质量管理中脱离出来，加强质量的前期控制和事后处理，并考虑与安全控制相结合，以实现管理的协同作用，而技术设计的职能目前并不强，如果建筑公司今后参与市场运作增多，技术设计的职能需要强化。项目部作为成本中心必须推行成本责任制，建筑公司作为子公司推行绩效管理制度，各职能部门作为费用中心推行预算管理制度。同时，集团成立审计部加强年终审计和日常审计。通过逐步优化建筑公司组织设计来达到提高建筑公司竞争力的目的，最后实现建筑公司的市场化运作，成为集团的又一支柱产业。

　　无论多么完善的机制，最终要保障机制顺利运转的还是人，人的素质和公司整合人力资源的能力是公司发展的最终动力。优化人员配制是建筑公司组织调整和岗位设置工作的第二个突破口。优化人员配置有两个途径，一是对企业内部现有员工做调整，二是积极引进外部优秀人才。目前建筑公司与集团一样处于扩张时期，需要两种措施同时并举，在关键岗位进行内部竞聘和外部招聘。在一般性岗位要充分整合现有的人力资源，做到“人尽其才”，对不适合岗位需求的做调整，对多余的人员编制进行缩减后内部流动，同时保持员工的相对稳定性。

　　优化人员配置必须体现出计划性和系统性，目前的情况是许多人才需求计划性不强，而且没有人事管理部门的统一管理，未提及人力资源优化配置的高度。在人员配置和组织调整时，一般要做到“以组织调整和职位需求指导人员配置、人才储备先于组织调整”，所以建筑公司的组织调整应该先储备相应的人才，这样不至于引起组织调整的内部冲突和工作脱节。

　　组织设计和岗位设置是一个公司正常运作的基础，但公司的运营更需要高效的组织与管理，只有慢慢地增加内部管理和积极开拓进取才能取得长远发展。组织设计与岗位设置的实施需要领导的直接参与和完善各项管理体系做保障。领导应该依据公司的战略部署开展此项工作，并随公司的发展适时调整。目前人力资源部（岗位描述工作组）所进行的岗位描述工作正是得到了领导直接指挥才得以顺利进行。完善各项管理体系对建筑公司来说目前最主要的是以下几方面。

　　（1）完善薪酬体系。在我们的调研中，大部分反映目前的薪酬体系存在比较大的局限性，不能充分调度员工积极性，薪酬体系的建立必须充足表现出公平性，多劳多得，并反映出绩效大小的差别。薪酬体系的建立必须在集团统一的部署下进行，以体现集团对薪酬计划的统筹性。

　　（2）健全考核体系。考核体系是薪酬计划是否能达到激励与约束效果的关键，如果考核机制不到位，任何激励约束都是无本之木。考核体系的建立同样需要在集团统一部署下进行，以做到集团考核的整体一致性。考核体系关键是要建立各考核对象的目标（如部门工作量化目标、个人绩效目标等），建立目标后确定考核基准，考核体系的建立可以和薪酬体系同时进行。

　　（3）人员升降和退出机制设计。考核机制的建立将给人员流动提供相关依据，但人员升迁和退出机制又有其本身的系统性，同样需要在集团内统一组织进行。同时，人事管理部门要配合以上机制的实施而积极探索各种管理方法，如建立集团内重要人才储备数据库、重要人才动态评价管理等，以达到优化集团人力资源配置的目的。

　　（4）精简流程、完善管理。建筑公司的管理需要配合其业务的发展，并逐步走向科学化、规范化。目前有些业务流程过长的环节，应该在有效监控的前提下进行精简。同时，本报告前面提及的很多问题和内部管理中存在的问题都要一直改进，以早日实行其战略目标。在建筑公司的制度化发展中应该防止“文海主义”的陷阱，做到制度有明确的目的性、实用性和可操作性，避免有关人员疲于应付的现象发生。