相较于别的企业， “人才企业”更多地将人员问题看作是影响企业成功的重要的条件，而别的企业则更看重产品及服务创新。高层对于人的重视与否，会直接影响企业具体的管理操作，这也与后面所分析的人才管理的具体操作相互映照。

  “人才企业”的高层管理者一致认为人力资源部门在人力资源战略和方案、提供的产品和服务，以及疑问的解答方面，都是更加有效的。这表明， “人才企业”的人力资源部门更加关注人力资源管理对于业务需求的满足，从而制定更贴近业务的战略及方案。

  人力资源部视角：关注人才管理效果且有明确人才管理重心“人才企业”在过去一年中最关键的人才管理操作集中在外部招聘、绩效管理和学习与发展，从图表中能够准确的看出，其关注点较别的企业相比更为明确，而不是全面铺开。

  同时我们得知， “人才企业”会更关注人才管理业务操作，他们都以为“只要人才管理各项业务达到较高水准，即可达到较高“敬业度”、“雇主品牌” ，因此他们会区分基本业务和业务结果，对基本业务投入更多的精力，这是“人才企业”的特点。

  在人才管理效果的评估方面， “人才企业”呈现出对各项评估指标较为均衡的关注，而别的企业会更多地关注人才流失。这表明人才企业的关注面较为全面，且从较为表象的“员工流失”问题，转向了对其他诸如 “员工敬业度、晋升与继任”等较为深入的人才管理问题的关注上。而一般企业可能还陷于“头疼医头，脚疼医脚”的风险之中。

  有 77% 的”人才企业”具有清晰的雇主形象，并且会更多地将“雇主品牌“有明确的目的性地运用到一些特别的员工群体中。

  在人才引进时，将文化做为吸引人才的重要手段，同时也是吸引志同道合的人才。

  在外部招聘的过程中，我们更多地通过雇主品牌与候选人沟通，通过价值观的交流及判断，选择比较适合企业的人才加盟在新员工培训时介绍进行企业文化的宣传;将企业的核心价值观纳入绩效考核体;绩效优异的员工做激励(薪酬、晋升等)人才留任

  在人才吸引方面和人才留任方面， “人才企业”和别的企业都更倾向于以员工的职业发展来吸引人才，但相比别的企业，其对职业发展更加看重。在人才留任方面，几种方式则更趋向于平均，也就是说留任方面需要更多元化的手段。

  89% 的“人才企业”会进行离职调查，他们会通过离职调查来获取离职员工对管理方面的意见和建议，并通过获取到的信息，来作为修订内部管理改善的依据;并且会有一部分”人才企业”通过离职调查来了解员工的去向，并与其保持联络。这表明，”人才企业”会将离职调查视为一次信息收集的机会。在员工离职时，对其离职原因、离职去向、对企业管理制度、上级主管的意见和建议进行收集，并将此作为助力企业管理上的水准提升的主要的因素。人才管理最佳实践

  针对公司的离职情况，分析员工的离职原因，完善公司各项政策制度并进行适当的调整，以达到挽留人才，员工与公司一起发展的目的。

  与离职员工做离职面谈，与其所在小组成员做了解;跟进离职员工后续的职业选择及发展状况;与离职员工保持联络整理汇总，提供离职分析报表，定期向管理层汇报;对离职人员面谈，挽留公司想保留的人才;调查离职人员的去向，寻求公司改善的机会

  高层和人力资源部视角：领导者要表现出对员工价值的认可员工在工作中需要获得来自企业的认能够得到一种价值感，这种价值感特别大程度上是来自于企业领导者对员工的认可和重视，其言行表现至关重要。相较于别的企业， “人才企业”的高层管理者会更多地认为高层和领导的言行能够表现出他们都以为所有的员工都是有价值的。同时，人力资源部也会更多地认为领导人的言行可以表现出员工是有价值的。

  相较于别的企业，”人才企业”更看重经理在员工发展中的作用。高层管理者和人力资源部会更多认为经理的奖金或绩效取决于其发展员工的能力，也就是将发展员工视为经理很重要的工作。如果辅以相应的绩效和奖金制度，则管理者也会更加重视培养和发展员工，从而取得更好的成效。

  在“人才企业”中，人力资源部会更多地认为“所有经理都可以对下属提供有效反馈” 。这也是重视经理发展员工的能力的有效结果之一。有效的反馈，会促进员工的发展，通过帮助员工执行企业任务时认识和利用自身全部潜能来提升工作业绩，让员工意识到自身的长处与缺点，并清楚怎么样提高自己技能和素质。人力资源视角：员工的发展途径和目标都需要清晰

  相较于别的企业， “人才企业”在职业管理操作中最明显的特点是给员工的发展途径和目标更加清晰。这会让员工更容易制定自己的长期和短期规划，即在企业有明确的职业发展途径的基础上，结合自己的优劣势，制定自己的长期规划和目标，再通过绩效目标，明确自己的短期规划和目标。

  人力资源视角：对不同层级员工的发展采用不一样的手段外部培训、外部学位项目、360 评估反馈和与高层领导沟通多被用在中层及以上人员的发展上。这个层级的人员所需的管理技能、知识等，需要更多地从企业外部获取，因而外部培训、外部学位的方式会较多地被采用;他们在工作中接触的人较多，也更多地需要多元的反馈，因而360 评估反馈也是帮助其发展的重要方式;这个层级人员的成长和发展更离不开高层领导的关注和经验的分享，因此与高层领导沟通也被较多地采用。

  同时，随着层级的下降，“人才企业”在与高层领导的沟通方面所采用的比例会会降低，到了一线%，因为这样的形式更适合于层级较高人员的发展。

  随着层级下降，内部培训、导师计划、能力发展项目和行动学习会被更多地采用，因为较低层级人员所需的知识、技能等，在企业内部有较好的积累和沉淀，因而可以更多地在内部通过培训、传帮带的方式来发展。而别的企业在中层以上人员的发展上，相较“人才企业”会更多地使用导师计划。

  高级专业技术人员所需的知识更加精深和专业，更需要在内部精进的同时更多地获取行业内的资源信息，因而外部培训和内部培训所采用的比例相差不大。

  领导力的重要性是毋庸置疑的，它能够让领导者激发员工的能力，促使团队齐心协力创造卓越的绩效。很多人在成为领导人之前，是管理者、营业销售人员、研发人员等。当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力特别大程度上已经不够用了，他需要成为一个领导者，具备领导力。作为一个领导者，要哪一些能力?需要怎么带人?又需要怎么来转型成为一个领导者?这都需要有一个基础企业明确定义的领导力。

  “人才企业”中，有81% 是有明确定义的领导力的，而这一比例在别的企业中，只达到了 54%。

  人力资源视角： 360 度了解优缺点，多管齐下助发展在领导人才的竞争中若想处于领头羊，则需要有评估和发展领导力的方式。多个方面数据显示， “人才企业”常用评估领导力的方式为内部操作的 360 度反馈和经理评估，且较别的企业相比，360 度反馈所使用的比例要高很多。这表明，在“人才企业”中，多元的评估是一种经常被采用的评估领导力行为和胜任力的方式，可以让领导者了解其周围同事、下级等对他的评价，以调整自己的行为。同时，相对于外部操作的360 度反馈而言，内部操作的360 度反馈是更常被采用的。

  在领导力发展途径上， “人才企业”呈现出多管齐下的形式，被较多企业采用的有内部、外部领导技能的培训、外部学位项目和能力发展项目，不仅包含了课堂学习，即知识、技能的获取，也包含了在实践中的发展和培养，而别的企业最常使用的是内、外部的培训，其他方法采用的较少，形式略显单一。

  人力资源视角：针对关键岗位开展继任接替计划65% 的“人才企业”有正式的继任计划，并且有 53% 会在招聘空缺职位时，使用岗位接替计划。这样不但可以使员工对自己在企业内部的发展更有信心，也会减少外来“空降”管理者的“水土不服”。其效果即在关键岗位上，有更加充足的人才储备。35% 和26% 的“人才企业”，会在“关键岗位上，我们拥有足够的人才储备”这样的一个问题上分别选择“基本同意”和“同意”。

  继任计划在什么层级展开，反映了企业对于人才供应的态度。更多的“人才企业”会针对中层级以下层级展开继任计划。 “人才企业”与别的企业相比，可能更加关注整体人才供应链的完善。就继任计划的内容而言， “人才企业”开展的内容也相对来说更加丰富，从对人的评估和盘点，到关键岗位的接班人计划和高潜能人才库建设上，都会被更多地采用。

  来自人力资源部的多个方面数据显示，更多的“人才企业”会将员工的个人目标和企业的目标相结合。 “人才企业”强调目标要具有挑战性并且与个人的目标相结合， “人才企业”的高层管理者中有77% 认为企业为各级员工设立的目标都是有挑战性的，而这一数字在别的企业中仅为54%。

  绩效管理强调双向沟通和及时的反馈，那么多长时间进行一次评估和沟通合适呢?有57% 的“人才企业”会每月进行一次绩效评估，而别的企业则更多地集中在每季度一次;在绩效沟通方面， “人才企业”同样是有 57% 会每月进行一次，而别的企业中有只有40% 会每月进行一次。这表明， “人才企业”倾向于更短的评估和沟通周期。

  相比别的企业，更多的“人才企业”高层和人力资源部人员认为，相比那些超额完成不那么具有挑战性目标的员工来说，会给予接近或几乎能完成具有挑战性目标的员工更多的奖励。

  人力资源视角：运用有效的浮动薪酬计划激励员工84% 的“人才企业”有薪酬浮动计划，而只有68% 的别的企业有薪酬浮动计划。这表明”人才企业”能更有效、更灵活地运用浮动薪酬方案来激励员工。当然，这还需要结合其有效的绩效管理制度来辅助浮动薪酬计划的实施。

  在不同薪酬方面， “人才企业”和别的企业相比，会给高绩效和高潜力员工不同薪酬结构的比例更少。这表明，对于高绩效员工和高潜力员工， “人才企业”更倾向于给其与普通员工一样的薪资结构，即薪资结构是公平的。在相同的薪酬结构下，其价值能体现在通过不同绩效水平获取的绩效工资。

  在和员工沟通薪酬计划和结构方面， “人才企业”会更多地通过人力资源部来沟通。

  这样不但可以体现公平性，即由人力资源部门作为企业和员工之间的第三方，也能够大大减少经理工作的负担，他们不需要花更多的时间和精力来向员工解释企业的薪酬计划和结构。

  人力资源视角：多种评估和第三方服务提升人才管理最佳人企业在各种评估技术的选用上都高于别的企业，其中在人才测评和敬业度调查上相差较多。这表明， “人才企业”除了评价中心之外，会较多地运用评估技术来帮助其进行人才管理。他们会运用人才测评、360 度评估来对人做评估和盘点，从而更加准确地了解员工的能力，并帮助其发展;运用满意度和敬业度调查来了解企业员工的思想动态，从而对企业的管理进行改善，来提升员工的敬业水平。

  “人才企业”在第三方专业机构服务方面会更多地选择人才测评、360 度评估反馈和敬业度调查，而在绩效管理、薪酬体系方面引入第三方服务的比例要小于其他企业。

  这可能是因为”人才企业”已经建立了有效的绩效管理和薪酬体系，而不再需要借助第三方力量，其人才管理已经转移到了对人的关注上，因而会更多地借助第三方来对人来了解。