任何一个企业，如果它作为一种商业企业存在，而不是非盈利机构的话，它的一个首要的、很大的商业目的就是：赚钱。因此，很多公司希望能够通过员工或客户的满意来获得商业上的盈利。

  翰威特组织的2003年亚洲非常好的雇主调研已告一段落，然而，对于“非常好的雇主”何以非常好的的讨论也许会一直持续下去，日日出新，并见仁见智。

  在谈到获得“非常好的雇主”殊荣的这一些企业的员工满意度话题时，翰威特大中华区咨询业务总监Simon Keeley认为，一个重要的问题就在于，员工敬业度与满意度其实有着非常大的差别——满意的员工不一定会带来敬业的行为方式。只有当员工有了良好的敬业行为，才能帮助公司达到它商业上的目的和成果。

  对于员工敬业度，员工的三种表现能体现。第一是看员工是如何来说和评论他现有的雇主，是否用一种积极、正面的语言来描述此公司、他的同事以及他的工作;第二是看他能否花额外的心力并致力于那些促使公司获得成功的工作；同时，他是否希望可以长久地待在公司，而非把现有工作当作暂时的行为。

  翰威特认为满意度与敬业度最大的不同在于，满意度不一定能够促使员工有一种非常敬业的行为方式来帮企业达到其经营目标。满意度可能基于许多方面而产生：也许员工只是因为公司离住家很近，就会感觉这份工作比较满意；有的对公司所提供的食物，如免费的午餐，而让一个员工觉得满意，或者甚至只是员工的男/女朋友在同一个企业工作，也会让他感到相对的满意或愉悦——但这些都不一定可以带来敬业的行为。

  但公司的挑战不是在于促使员工满意，而在于如何能够让员工有敬业的行为。只有敬业的员工才会对公司的绩效改善起到最大的推动作用。

  通常来说，满意的员工可能敬业，但是并不一定完全敬业，这只是一个必要条件，而非充分条件。

  翰威特大中华区商务发展副总裁刘渊说，客户告诉我们，翰威特的调研方法与其他公司做满意度调查有非常大的不同。其中最大的不同点在于翰威特用员工敬业度的六大驱动因素来评估员工在情感和知识方面对企业的承诺或参与度。事例来说，当第一步的满意度调查的最终结果出来以后，比如说生活品质分数是70%，员工的职业发展机会满意度分数是50%，工作环境60%，人员关系40%，薪酬福利30%，内部规程80%。在其他许多公司，这一步就是它项目的终结。客户拿到这个结论，自然而然会找出满意度最低的部分，比如说，“薪酬福利”部分，然后是花大力气把有限的人力资本投入进去进行改善。

  但是翰威特要做的下一步是，找出每个部分针对员工敬业度的影响指数是多少。例如，我会考虑：如果改善了薪酬这块，员工敬业度能提升多少；对内部规程进行了相应的改善，又能提升员工多少敬业度？这个结论最后也许能表达一个观点：虽然薪酬版块的满意度只有30%，但当我要提升员工敬业度到一定百分比时，也许对员工敬业度影响最大的并不是薪酬，我要改善的也许是别的版块，比如说是员工的职业发展规划。

  这种影响力指数，从商业层面上，对企业经营者最关键的是，他把有限的人力资本投资在这六个方面的哪一块，能够使敬业度有最好的提升？钱一定要花在刀刃上。

  2003年与上一次（2001年）的调研比起来，在员工敬业度方面最大的差别是从非常好的雇主的角色来看，员工敬业度有一个飞跃式的上升。2001年员工平均敬业度指数为68%，2003年为80%，而全国平均（包括非常好的雇主和其他公司在内）指数2001年为40%，2003年为54%。从这点来看，非常好的雇主在这两年中，他们表现出更加专注于员工敬业度的提升，更加专注于能够有助于公司经营目标和策略达成的有益的员工行为。

  对于企业提高自身管理上的水准、经营业绩的意义何在？和上述的几个指数相关的是，翰威特发现，非常好的雇主与其他公司相比，有更出色的经营业绩。这不仅仅从中国调研中能够准确的看出的，而且在亚太区乃至全球的对非常好的雇主调研中，都存在同一个规律和趋势。从这一点上，对员工敬业度更加重视、取得良好效果的非常好的雇主，将取得更加优异的经营成绩。

  有一个要强调的关键的点是，非常好的雇主所做的，并不是员工喜欢什么，企业就提供什么，并不盲目地对员工很nice，他们着眼于那些对员工敬业度和行动方式影响最大的因素，他们非常认真和努力地考虑，持之以恒地采取行动，加以改善。这一些因素导致了非常好的雇主有相对好的盈利能力。而非盲目地取悦员工。

  翰威特中国的盈收70%来自中国企业，翰威特认为中国的企业跟国外企业在这样的一个问题的认识上差距甚远。国内公司认为对员工敬业度重要的一个影响点是要对员工“很好”，很体贴，这是在员工满意度这一层面上。但现在慢慢的变多的公司慢慢认识到，对员工好是远远不足的。这是翰威特在这样的领域中，把人力资源管理理念与中国本土公司结合的关键。

  刘渊说，翰威特要花比较长的时间来教育这一个市场，但并不认为这很困难。只是中国企业太多了，对我们而言是个挑战。

  薪酬福利版块，对于任何公司来说，毫无疑问永远是最重要的。另一个毫无疑问的事实是，薪酬福利也是永远得不到最好满足的版块。但有一点，薪酬福利版块也不一定是员工心目当中导致长久敬业度的最关键一点。所以国内企业把这一点作为关键，可能是有偏差的。翰威特在国内做的很多case表明，第一重要的是员工的职业发展途径，第二重要的是员工与他直接上司的工作关系，第三重要可能就是体现在薪酬福利版块中的内容。相反，多次的调研并未表明薪酬是第一重要的。

  调查与咨询业务如何连接？这两个是相关联的。在调研时，我们给客户一个明确的比对：就企业内部而言，哪一些原因相对做得好，哪一些原因做得不够。然后与非常好的雇主相比（如果没有进入非常好的雇主，可与非常好的雇主整体相比），找出存在的差距。

  有些公司在了解了这些差距以后，会求助于翰威特，弥补改进这些差距。翰威特便会提供服务，并同时根据员工问卷调查的结果，帮企业设计改进的程序和方案。

  调查和咨询都很重要。这就像一个人去看病，第一重要的是了解病在哪儿，第二个是用什么方子来治病。就很难说方子重要，还是找出病因重要。