生意没有一帆风顺的，各种各样的问题会不断出现，解决了，生意就发展，解决不了，生意就萎缩。所以说，不存在什么生意难做，而是老板缺乏处理问题的勇气和能力。

  问题收集简单，甚至不用老板去收集，各类问题会主动找过来的。不过，在划分问题性质时，老板们经常把经营问题和管理问题搞混淆了，或者说把所有的问题都归总为经营问题。问题性质划分错了，接下来的缘由分析也是歪的。

  受外部客观因素影响，对生意产生直接冲击。例如当地人口严重流失、重大行业事故、消费习惯的改变、国家新法规的出台、重大社会事件（例如疫情）。

  方方面面的关系少，许多实权部门不认识，不熟悉，无法调动和借力，更没法整合，这很不利于对封闭渠道的开发或跨行业发展。

  所经销的产品不是名牌，在当地没有市场基础，推广太费力气，终端不敢进货，铺货之后也不动销，消费者不敢买。

  这是产品组合出问题，没有做产品群体的结构化设计，没明确各种类型的产品的功能定位，没有发挥各种类型的产品之间的带动作用。产品之间无法借力，各自单打独斗。

  要求保持年度业绩增长，提供销售数据，承担或是代垫更多费用。即便如此，有时还免不了被厂家分切市场，在当地新开经销商。这一般是经销商缺乏对上游厂家的反制措施，在厂商合作中过于被动。

  突发问题多，老板忙于各种救火。说明公司没有建立对各类问题事故的预案机制，不进行问题收集，也不进行预案导入和解决方案设置。

  业绩有提升，但利润却没有对应提升。这是公司的成本控制体系没有升级，对成本的核算和监控不够，导致成本乃至内耗太高，吞吃了利润。

  诸如执行力弱、丢三落四、互相推诿等等，说明公司的工作管理体系有问题，对员工缺乏足够的技术培养和训练，工作标准和流程不清晰或是不合理，岗位说明书不健全，工作状态没有透明化显示机制，也缺乏监督机制。

  也就是招聘招不来人，人员缺口迟迟无法补上，直接耽误工作。这说明两个问题，一是公司没有外部人力资源储备机制，缺人就只能现招现用。二是招聘方式本身有问题，与实际求职群体之间有偏差，所以没有招聘吸引力。

  做事不认真、消极情绪多、牢骚多、偷懒等等。这背后牵扯的原因较多，诸如公司及老板的信誉崩塌、考核不合理、缺乏对员工的情绪管理、缺乏监督机制、历史遗留问题迟迟不清理。

  年度员工流失率在5%-10%之间，相对较为合理。若是超出这个比例，就有问题了，员工频繁流失，工作对接事务频繁换人，对工作效率及客户的感觉影响很大。之所以留不住员工，与老板的管理风格、薪资行情、内部风气、工作趣味化、工作对员工生活的影响，乃至管理层得罪员工等方面有直接的关系。

  由于管理体系的粗放，经销商公司员工的作案率较高，员工有胆子干，有人带着干，且能看到作案机会。说明公司对员工作案缺乏主动的预防的方法，缺乏监督机制，缺乏牵制措施。

  钱收不回来，直接影响，若是客户跑路，那是亏得连本都收不回来了。这看起来是客户的问题，其实却更多是内部管理问题，例如缺乏对客户欠款的主动红线设置、没有对客户的背景做出详细的调查、没有建立收款档案、对员工不进行收款技术培养和训练、对客户的拜访和探访工作不够、没有建立及时的退货抵款措施、客情不到位、没有增值服务、欠款手续的随意化、缺乏对客户欠单的核查机制、没有预防自家业务人员的假欠单真收款、没有考虑到业务人员利用公司的应收款做抵押来结算自己的私货款。这其中，应收账款有一半是自己人在搞鬼。

  表面看起来是开发难度大、新客户接受度低、店小脾气大、进店门槛高等等。实质上是前期扫街工作不到位、考核方式单一、业务人员抗打击能力弱、单兵作战模式效率低、开发方式过于简单直白、缺乏步骤设计、正式开发前不进行内部演练。

  表面上看起来是市场环境的问题，产品本身的问题（价格贵，品牌生），厂家支持不到位的问题，同类竞品打压的问题。其实是简单的全员卖新品、历史新品失败情况不进行分析、客户客情关系差、没有增值服务作为配套、新品的考核方式等方面出了问题。

  当然了，有些老板觉得，只要把经营做起来，业务流量大了，利润有了，这样一些问题都会迎刃而解，不就是改善管理，提高待遇嘛。可是，管理问题不解决，就很难支撑起经营工作，业绩和利润也就很难提升，这又陷入一个死循环。所以说，一切经营问题的核心，是管理问题，管理问题的核心，是人员的问题，而人员问题的核心，是老板的问题。若是老板连经营问题和管理问题都划分不清楚，自然也就是一直在旋涡里打转。

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