几乎每一家公司的领导都了解创新的价值，我们董事长在年度报告或总结里常爱这么说：“我们应该成为一家创新型公司。”但实际上，只有很少人知道该如何让它变为现实。

  不少企业领导总是例行公事地把经理和工人们召集到一起，告诉他们说“要创新”，接着转身走掉了——只剩下员工们摸不着头脑地挠头耸肩。

  举个例子，两家服装企业合并了。新上任的CEO把所有人召集到一起说：“从现在开始，你们必须团结一致。”而领导人的工作就是确保这件事能顺利进行。

  这是个苦差使。原先的两家公司，哪家都不愿也不想要团结一致，到处充斥着怀疑和敌意，竞争多过合作。电子邮件和语音邮件发出去就了无回应。围墙已经拆除了，可双方的人马却都静静地等着抢占先机。偏执情绪开始滋长，双方公司在文化和情感上都存在深深的隔阂，生产效率一落千丈。从任何角度来看，CEO的工作都很棘手，但他却有自己的方法。

  你或许猜想他会着手研究形势，跟各个级别上的决策人进行无数次的会谈。当然，你还会投入标准的“深度分析”工作，写出一份详尽的书面分析报告，设计一套行动方案以及执行程序，再加上一切你想得出来的杂七杂八的事情。然后，到了第2年的某个时候，你大概就能开始正式执行计划了。在我们熟知的咨询业，这一切应该都可以算作是合理的做法。

  但出乎人们的意料，CEO搞了一次派对。他把所有人都叫到一起，告诉他们别再想工作上的事了，玩音乐吧。他教大家怎么写歌，接着就放手让他们写有关公司各个品牌的歌曲。这听上去似乎很疯狂，可不久之后，品牌小组的成员们就挤在一起创作歌曲了。等各个小组准备演奏自己创作的歌曲时，他开始准备晚餐。竞争很激烈，可每个人都哈哈大笑，开心极了。比赛奖项有最佳猫王扮演奖、最佳街头音乐奖、最佳旋律奖、最佳摇滚歌曲奖、最佳乡村歌曲奖、最佳流行音乐奖和最佳蓝调音乐奖。

  等到最后一个奖项颁发完毕，荒唐的音乐冒险结束之后，人们心理上的抵触和猜忌早已无影无踪。每个人都很放松，相互之间亲昵地直呼其名，文化上的障碍一扫而空；人人活力十足，创新意识高涨，对自己、对工作、对新的公司都感觉良好。最妙的地方在于高层管理者不用再读什么“深度分析”了。他们根本用不着这么做，因为结果已经直接说明了一切——2种互相冲突的企业文化融合到一起，整个公司变成了一支表现优异的团队，生产效率出现了快速反弹，收入也增加了。

  善于引导创新的管理者，总会竖起一只耳朵专心聆听，即便他们了解答案，他们也会反复询问：

  提问使人们乐于分享思想，反过来，分享思想又能增强人们的参与度，来提升绩效；提问开启了人们的天赋和观念，建立起团队合作精神；提问让思考更用心也更深入；提问让我们学习。

  在他看来，创造新兴事物的能力的高低，绝对是测量管理天赋的黄金标准。“我们每个人都有很强烈的创造本能，”他说，“窍门在于怎么帮忙把它发挥出来。”

  比如说，在一个针对中层经理的“头脑暴风”课程里，COE要求参与者就家庭安全警报系统写出自己想到的新点子，不管看起来有多滑稽或不切实际。过了几分钟，经理们拿出了有关新设备的想法，可不只一两条，而是一大堆。“最前头五条一般都是老套的想法，”COE说，“接下来的五条要稍微有趣些、激进些，但再接下来的10条就是真正的新点子了。”

  又比如，为一种专门面向高消费阶层的新品种冰激凌起名字，CEO让经理们翻阅厚厚一叠杂志，把图片、文字和句子凑到一起，寻找奇异有趣的组合。有人把一张交响乐团的照片叫做“咋舌狂想曲”，而一本漫画和一本《大众机械师》杂志被叫成“和面发电机”，还有一些图片让人们有“午夜馅饼”的念头。

  所以，我的信条是，对所有志在提高绩效——不单单是在企业文化方面，还包括管理、制造和改善等领域的领导者来说，创新性思维都是一项挑战，而促进创新性思维的最佳方式是提问。

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