神译局是36氪旗下编译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

  编者按：有的人觉得，管理既是一门科学，又是一门艺术。在这个观点的基础上，许多领导者和管理者都会着重关注特定的领导与管理方式，甚至很多时候出现了形式大于内容的情况。但实际上，管理也可以很简单。这篇文章来自编译，作者在文中分享了提升管理能力的简单方法，希望对你有所启发。

  翻开鲁斯·拉韦（Russ Laraway）的新书《当他们赢了，你就赢了》（When They Win, You Win），第一句话一定会瞬间吸引你的注意力：“管理者会处处碰壁，而且孤立无援。”

  认识到这一观点后，当我们准备采访拉韦，希望了解更多他书中所分享的内容时，他的下一句话同样让人意外：“全世界都在合起伙来欺骗那些能力平平的管理者。事实上，我们不需要听取别人的意见也能成为一名优秀的管理者。”

  那么，如果管理者能不断地实现提升自我，我们也不需要再围绕着“管理者应该做什么？”这样的一个问题来获取有关想法或建议的话，那拉韦为何需要写这本书呢？

  “我们需要的不是更多的想法或建议，而是一种更简单的领导方式，从而以可衡量和可预测的方式来培养出更多敬业的员工，让他们交付出更好的工作成绩。”他说。

  为此，拉韦把盖洛普（Gallup）咨询公司有关报告等大量管理学研究报告、他自己的主要研究以及他几十年职业生涯中的所思所想整合在了一起，以极其简单的方式呈现在了他的新书之中。

  如果你不太了解拉韦的话，以下内容足以显示出他在管理方面的成就：他曾是美军陆战队军官，带领 175 人的部队。退役后，拉韦转行进入了科技行业。他先在谷歌工作了七年，在此期间，他获得了该公司颁发的“杰出管理者奖”。随后，他还在 Twitter 工作过四年，后来又与著名的金·斯科特（Kim Scott）合作创立了软件和内容公司 Candor，Inc.，旨在帮助公司把真实、有建设性的反馈形成其企业文化基石。再后来，拉韦开始担任高管职位，先后在体验管理平台 Qualtrics 和风投机构 Goodwater Capital 担任首席人事官和首席产品官。

  从海军陆战队到软件公司，再到风险投资公司，拉韦发现了一种常常会出现的模式，这种模式总是会让管理者陷入困惑。

  “无论是在大公司还是初创公司，无论是工程团队领导者还是销售团队领导者，或者是在科技、食品服务或制造业等行业，管理者都过于关注其应该展现出的所有不同之处。我们总是在试图找出不同之处，因此也顺理成章地认为，在日常的管理工作中，一定要不一样。但事实上，这是一种完全错误的认知。”拉韦说。

  无论是哪种类型的管理者，他们的共同之处仅在于其领导者的身份与职责。因此，无论你是咖啡师团队的领导或工程师团队的领导，从本质上来说，成为优秀管理者的核心要素并没有太大的不同。

  在这篇文章中，拉韦跟我们概述了在他的新书中分享的适用于所有管理者的经验教训，具体包括与员工敬业度紧密关联的领导力三大要素、如何衡量公司管理者的绩效表现，以及如何确保你从一开始就找到最恰当的管理者等等。

  值得一提的是，拉韦省略了细枝末节的描述，转而通过可量化的研究来绘制出了一条更清晰的管理成功之路。

  关于管理者失败的原因，我们该了解过各种经常被吹捧的理论，比如缺乏良好的系统培训，或者工作过于繁忙以至于无法专注于团队需求等等。不过，拉韦却从非一般的角度分析了导致管理者失败的不常见原因。

  拉韦说，关于管理和领导力的内容从不少见，而这正是问题所在。“我们也可以了解到许多的管理体系，从中能选择出当下能引起共鸣的那个体系。对于管理者而言，他们可能比较感兴趣的是一种全新的‘本周管理风格’模式，比如情景领导力，并且希望在企业内部推广这种管理方法。但对于现代管理者来说，这种模式可能会令人极度困惑。”他说。

  此外，慢慢的变多的管理者都更加关注为自己或所在公司带来一套独特的个人领导风格。然而，这其实就是一种一叶障目的做法。

  “大家申请的各种工作岗位中，就没有叫‘领导者’的岗位。通常，大家认识到的都是‘管理者’或者‘经理’这类岗位。我们一定要重新给予对管理者职务应有的尊重。我发现，许多人都过于专注于为自己独特的工作环境寻找复杂、酷炫的领导模式，而忽视了可以通用的模式。”拉韦说。

  我们在潜意识里认为‘领导比管理好’，继而成为了这种错误认知的受害者。我们专注于那些能让我们成为‘领导者’的深奥又复杂的观点与建议，而忽视了管理者一定要做好的具体工作。

  拉韦发现，人们在评估自我领导才能时，往往会过于关注个人魅力的价值。“成功的管理者懂得如何刷牙并使用牙线，而有魅力的管理者牙齿很白。前者可以通过每天完成的细节工作，带领员工一步步走向成功。”他说。

  “我们每个人在工作中都有一个共同点——大家都想成功。因此，从这个方面来说，管理者是否有魅力完全无关紧要。重要的是，有这么一个人每天或每周都在辛苦地工作，从而能帮助小组成员取得成功。这也是大家心目中崇拜和敬重的管理者。”拉韦补充说。

  对我来说，管理者的工作简单至极，最重要的包含两个方面。首先，确保团队能交付出一致的工作成绩。其次，能保证小组成员取得成功。

  无论是夫妻店还是跨国企业，在选拔员工担任管理者的过程中，拉韦都发现了一种反复出现的错误模式。“我们在选拔管理者时，要么考虑的是其工作年限，要么主要是因为他们是团队中工作表现最突出的人员。”他说。

  这两种方式都非常适合于勇于探索商业模式的公司。在公司还没有发展壮大之前，许多早期员工都对公司的早期发展做出了很大的贡献。一旦发展起来后，随着慢慢的变多新员工的加入，早期工程师非常有可能晋升为工程团队的领导者。随着团队规模的扩大，表现最突出的工程师还有机会雇佣新人来协助其工作。

  成就一个成功管理者所做的工作与成就一名成功个体贡献者所做的工作完全不同。

  拉韦建议，在选拔管理者时，不要只考虑在职时间最长或成就最大的人选，而更应该关注候选人身上是否能展现出相关的领导行为。

  “在这方面，绝对不能直接提拔某个在酒桌上跟你聊得来的候选人，这样很容易产生偏见。相反，你应该制定一套规则。这样一来，你就更有可能找到与你的管理价值相匹配的人选。有时候，这样的人选也可能来自外部。”他说。

  举个例子，“假设公司有几位销售人员，你需要从中提拔一位作为管理者。对此，你可能会担心的是，如果不提拔业绩最好的员工，那他就可能会辞职。当然，提拔业绩最差的员工也需要很大的魄力。但事实上，也许业绩较差的销售人员沟通能力却很突出，或者业绩较好的员工非常有可能谋求个人私利。因此，一个人的工作成绩是否很突出并没有想象中的那么重要。”他说。

  以交响乐团的指挥家为例，他们也许不是最优秀的独奏家——这也不重要。他们的工作不是像独奏家那样发光发亮，而是去领导和指挥整个乐团，确保大家能共同演奏出和谐动听的乐曲。

  如果员工敬业度与业务成绩直接相关，且管理者是影响员工敬业度的最大因素，那在拉韦看来，接下来就有必要进一步分享可提升小组成员敬业度的具体行为。

  通过研究，他提出了三个最需要我们来关注的与员工敬业度最具相关性的管理行为要素。

  方向：优秀的管理者能保证团队中的每个成员都能准确地了解公司及团队对他们的期待，以及各项工作任务的截止时间。

  指导：优秀的管理者能够指导员工获得短期和长期成功，帮他们了解应该继续做什么以及如何改进。

  职业生涯：优秀的管理者会致力于员工职业生涯的规划与发展，能够关注员工的长期目标和抱负，甚至不仅仅局限于当前的公司，也不局限于其下一次晋升。

  在下文中，我们将进一步探讨这三方面要素，同时还将与你分享能马上实践的具体行动建议。

  虽然“方向”这个词看起来有点模糊，但拉韦通过四个不同的维度清晰地呈现出了这两个字背后的内容。

  “通过结合两个长期要素（目标和愿景）和两个短期要素（OKR 和不可动摇的优先事项），方向设定可以让团队朝着一致的目标结果奋斗努力。”拉韦说。“每个要素都与相邻要素紧密相关——从目标到愿景，从愿景到 OKR，再进而到优先事项。”

  目标：“目标很多情况下都可以替代使命，它是公司和团队存在的原因。有的目标还可以保持几十年不变。”拉韦说。例如，Twitter 公司的目标是让每一个人都能无障碍地及时创建和分享想法和信息。虽然你可能没办法站在公司 CEO 的位置来提出公司目标，但拉韦建议，管理者在组建团队时应该着重关注并明确团队核心目标：我们为谁服务？我们为什么重要？我们的产品是什么？

  愿景：“目标强调的是团队存在的原因，而愿景则是大家齐心协力勇攀的高峰。无论你是否实现了愿景，愿景都可以量化，哪怕是多年以后的事情也不例外。”拉韦说。例如，太空探索技术公司 SpaceX 目前的公司愿景是“让人们能生活在其他星球上。”拉韦建议，在设定愿景时，首先应该跟小组成员一起思考，假如从现在开始的三年后，CEO 如果要专门为团队举办一个庆祝派对，你可以试想一下，到底是什么原因才会举办这样一场价值不菲的派对？

  OKR：OKR 即目标与关键成果法（Objectives and Key Results），你可以把它理解为让团队离实现愿景更进一步的季度或年度目标。拉韦说：“很少有人对我的管理方法提出异议，唯一例外的情况可能是在制定目标时，有人可能会觉得我过于微观管理。这通常是新季度开始前的两到三周。我之所以这样做，是因为一旦我们明确目标后，就能更好地向小组成员授权，让他们在完成各项工作时享有更多的自主权。”但即便在微观管理的情况下，也一定要关注小组成员可能会提出的不同意见。“在制定季度目标时，管理者的重点工作之一，就是收集小组成员的反馈意见。毕竟，管理者是整个团队的领导者。对此，可以简单地提出‘你认为我们该一起实现什么目标？’等问题，就能让小组成员更有参与感，同时也能让他们在达成目标方面更具有主人翁意识。”拉韦补充说。

  不可动摇的优先事项：“我认为优先事项是科技行业滥用程度最高的词语之一。人们常说，自己的任务清单就是优先事项，但这并不正确。确定优先事项是一种减法，而不是加法。如果一周的优先事项超过三项，那就等同于没有一点优先事项。你有的只是一个任务清单。”拉韦说，“我发现，许多人都能认识到优先事项的重要性，但现实中关注的却是其他不重要的事项。对此，重点在于关注对公司至关重要的少数事项，把精力放在这些事情上，同时最好能够正确客观地认识工作与生活的关系。”

  表现突出者比比皆是，但他们常常以为工作做得多就等同于产生了重要影响。管理者就应该让员工认识到两者之间的区别，同时让员工不要为了做事而瞎忙。如果管理者不承担这样的职责，还有谁会这样做呢？

  即便是善意的管理者也常常会陷入困惑。“在领导和管理团队的清晰表达方面，管理者自我评价与现实情况往往存在差距。”拉韦说。

  如果你们已经达成共识，每周都会召开团队例会的话，那么在这些会议期间，你就应该要求所有小组成员向你汇报其当前的三个优先事项，不能多也不能少。“不要让它演变成一场军备竞赛，导致彼此争先恐后地汇报慢慢的变多的优先事项。其重点不在于让他们分享自己在做的每一项工作，而是让所有人认真思考今天或本周需要完成的最重要事项。”拉韦说。

  管理者还可以在例会中加入一个特别的问题，从而在各种信息中找到最重要的结论。“你可以问：你当下的优先事项主要是为了达成哪项季度目标？如果你总是发现所做的工作与季度目标关联性不大的时候，那就值得重新思考达成目标的方式方法，并做出必要、及时的调整。”拉韦说。

  设定方向后，就需要出示指导，这里的先后顺序不能颠倒。“向小组成员提供指导，有助于让小组成员更好地达成预期目标。”拉韦说，“它主要涉及两个方面：在做得不好的方面提供指导，以及在做得好的方面提供指导。”

  在向小组成员提供指导方面，许多建议都涉及到如何更好地提供严厉的反馈意见，但在帮助员工清楚自己在哪几个方面表现优秀并再接再厉这方面，人们还没有给予足够的关注。“很多时候，管理者只会走到你跟前，拍拍你的背，说一句‘干得好！’过后就走开了。”拉韦说。

  管理者准备向下属提供严厉反馈时，他们会做很多准备工作。也许他们会提前写下想说的话，或者甚至找朋友进行场景模拟。但为什么表扬下属的时候却总是草草了事呢？

  拉韦借用了金·斯科特（Kim Scott）提出的五字箴言：具体而真诚。“其中，最重要的就是‘具体’。管理者不是啦啦队长，而是教练。说一句‘干得好’并不是对出色工作的赞扬，这根本没用。”拉韦说。

  “如果你尝试这样沟通，‘我非常欣赏你向客户推介产品时采用的方式……’随后，提供具体的案例，向对方分享你表示欣赏的详细的细节内容。这才是良好的指导方式。只有当你提供有助于实现成功的具体反馈意见后，员工才清楚自己接下来该怎么做。”拉韦补充说。

  对管理者而言，虽然提供反馈是日常工作职责中的一个关键部分，但主动寻求下属对你的反馈意见也同等重要，而这也是大多数管理者会忽视的一方面。“下属也渴望得到关注和重视，他们也渴望存在感。如果管理者不在乎或无法确保所有人都能受到关注的话，那小组成员彼此就会变得疏离。”拉韦说。

  这里的关键就在于通过非同寻常的方式寻求反馈。拉韦说：“你必须要学会如何巧妙地让大家说出真实想法。在这方面，很多人可能并不会提供真实反馈。如果只是说一句‘你能给我一些反馈吗？’那你可能得不到什么有效信息。”

  接下来，同等重要的就是保持倾听，同时抑制内心想要反驳的冲动。“你不能因为对方的直言不讳而为难他，否则，你永远无法再从他们身上获取真实有效的反馈信息。你需要做的，就是保持倾听，别急于回应或打断对方，在了解事情全貌过后你就能更好地决定该怎样结合这些反馈来采取行动。”拉韦说。

  拉韦说：“职业生涯是最容易被忽视的因素，但它与员工敬业度的联系却非常紧密。管理者必须做的，不单单是帮助员工在目前所做的工作中取得成功，而且还必须帮他们发现了自己对职业生涯的长期愿景，并告诉他们现在能采用哪些行动，争取在这方面取得切实进展。在这一过程中，你能向员工表现出你对其的关注，而不是把员工当作公司或团队的工具人。”

  拉韦发现，大多数善意的管理者都没有认真关注员工的长期职业发展与规划。“很多时候，管理者只会认为坐在他们对面的员工与自己只会共事一段时间。但无论是认识你之前，还是离开公司后，他们都已经开启了一条职业生涯发展轨迹，而且这个轨迹比你想象的要长很多。”他说。

  也许你已经制定了计划，每年与直接下属展开一次有关职业发展的对话。绝大多数情况下，这一个小时的会议主要都关注的是短期问题，比如：他们要怎么做才有机会在明年获得晋升？

  从过去开始——生活中的故事：“在第一个谈话项目中，一定要多了解员工的动机和价值观，以及驱动他们的重要的因素。你应该关注的是一些主要转折点，包括在运动、兴趣爱好、学习和工作方面的选择等。他们为何会做出这些选择？这些选择又怎样让他们产生了对工作的喜爱和厌恶？正是过去的这些经历，才让这个人走到了现在的这一步。”

  谈论未来——梦想：“在接下来的谈话项目中，你就需要提出问题，来发现对方希望在职业生涯的巅峰时期达成什么目标。有些管理者可能会觉得，年龄小的员工在初入职场的时候可能还没有清晰地思考未来的职业规划，有些管理者则认为，现在就设定一个单一的愿景还为时过早。但我认为，这些都是在为担忧找借口。在此阶段，没什么是不可改变的。”

  为当下而计划——职业行动计划：“有了对过去和未来的深入了解，现在就能开始制定一个相关且深思熟虑的行动计划，同时列明具体的时间表和负责人。如果不明确具体计划、执行人和截止日期，那就不要期待有所变化。有了过去的经历，再加上对未来的规划，那我们就知道现在该怎么做，接下来我们只需要勇敢地迈出当下这一步。”

  在领导力三大要素的基础之上，创始人和组织领导者还应该展开一次全方面检查：公司管理者的工作表现如何？对这个问题，你可以从多个角度来检查，具体包括团队 OKR 绩效和员工晋升情况等等。但本着一切从简的精神，拉韦主要依靠的是两项调查：员工敬业度调查和管理者绩效调查。

  “敬业度与业务结果密切相关。据盖洛普咨询公司 2013 年的一项调查结果，员工敬业度排名前 25% 的公司，其每股收益比竞争对手多出了近 90%。对于一家上市公司来说，我认为每股收益应该是最重要的一项业务结果。”拉韦说，“但人们往往会受敬业度的实际含义所困扰。事实上，我们可以通过非常简单且标准的方式来衡量员工敬业度。”

  首先，设计一个简单明了的员工敬业度调查问卷，让每个员工都参与这项调查。在问卷中，所有问题的分数都可以按照五分制来设置：

  只需要通过这五个问题，你就可以衡量全体员工的敬业度，并且还可以在不同团队或部门之间展开横向对比。

  在明确敬业度与业务结果的关系之后，接下来需要关注的问题就是，引起员工敬业度发生变化的因素是什么？“管理者比任何其他因素都重要，甚至可以说它是唯一的影响因素。”拉韦说。据盖洛普咨询公司 2015 年的一项调查结果，在不同团队和部门的员工敬业度得分差异中，管理者因素占比至少超过了 70%。换句话说，管理者就是关键。

  除了为管理者提供清晰、全面的培训外，你还应该针对管理者的工作绩效展开调查。“一旦你明确希望看到的三大领导力行为，接下来你就需要去衡量这些行为在方向、指导和职业生涯三方面出现的频率。”拉韦说。

  对此，你可以通过以下 12 个问题来展开调查。当然，你也可以根据实际情况新设其他问题。和员工敬业度调查一样，所有问题的分数也按照五分制来设置：

  在帮助你适应并做出可能会影响自己和自身工作的公司层面变化方面，管理者起到了多大的帮助？

  管理者在为你的工作设定优先顺序方面（包括帮你找出不需要做的工作）有多大的帮助？

  无论是初创企业还是大公司，每家公司都希望留住顶尖人才。为此，公司高管往往会尝试各种方法，具体可能包括为员工提供学习和发展机会及特别的公司福利，或者打造独一无二的企业文化等等。

  但根据拉韦的研究，与员工流失最直接相关的因素，实际上是员工对管理者的看法，具体体现在他们是否认为或感受到管理者对他们的切实关注，而不是把他们当作工具人来对待和使唤。

  “这是一个非常有意思的发现。许多公司在解决员工留存率问题方面都采取了各种花哨的方式，但这样的一个问题的答案其实非常简单，只需要让员工感受到管理者对他们的关注即可。”拉韦说。

  因此，无论你是新晋管理者，还是经验丰富的管理者，拉韦都希望他分享的建议能对你起到一定的帮助作用。

  “很多时候，管理者都会感到失落与孤独。在别人眼中，管理者无所不知，他们也因此害怕向他人寻求帮助。更糟糕的是，在这样的一个过程中他们还可能会感到内疚和沮丧，但又不知道该如何让境况变得更好。”拉韦说，“我想帮助所有的管理者。你不需要做到无所不知。你只必须了解到在哪里能找到答案。”