内容来源：2018年8月10日，在北森云计算主办的“技术赋能人才管理 预见,所未见”第三届北森用户生态大会上，北森云计算人才管理客户成功部高级总监丹发表主题为“员工敬业度调查”的精彩分享。

  第一，大约有60.3%的客户和企业，内部在做包含敬业度的员工调查，即在企业的日常管理过程中，很多企业高管很关心这个线%的员工认为，员工调查非常有意义，公司有必要进行组织内部敬业度和满意度调查。但是只有56%的人认为做这件事情并没有意义。

  第三，只有19.9%的HR强烈愿意把员工敬业调查推荐给其他同仁，32.7%的HR不愿意推荐自己的同仁做员工敬业度，它的NPS(员工推荐指数)推荐指数为负值，即-12.8%。

  早期一位来自通用的管理大师杰克韦尔奇在《商业的本质》中说：“衡量一个公司稳健性、持续性的经营指标有三项。

  我们跟踪了一个我们服务了三年左右的公司，持续地做员工敬业度，我们将其敬业度的晋升水平和员工离职率，做了相关性分析，从中获得了一个有意思的发现，包括三个结论：

  也就是说，员工的持续性高投入，是有利于我们持续维护和保留员工的，对持续激发员工内部活力和投入度也是有帮助的。所以我们还需要继续做这件事情，因为有意义。

  绝大部分员工觉得，每年都在固定的时间，按公司要求，填写调查问卷，仅此而已。我并不知道这件事跟我有啥关系，每年都是差不多填填得了。

  通过员工调查，我能看到管理者的领导力有问题，但他自己又有压力，我不知道怎么跟他说。

  当HR跟我反馈时，我觉得不是我的问题，而是公司制度、文化的问题，是公司高层领导战略方向不清晰的问题，跟我无关。

  当HR真的把各区域敬业度数据拿到高管面前时，正常的情况下，他们会说：“我们的敬业度可能确实不高，那你告诉我，如何能把这数字提上去?你有什么办法?”

  经过持续跟踪连续三五年坚持做敬业度的客户，我们得知，必须要做到几件事，才有机会让大家体验到价值感受。

  如何有效驱动业务条线、职能部门、员工、管理者、高管等，更多地行动起来，参与其中?

  如何让大家感受到变化，通过持续的复盘和及时的跟踪、反馈，让各位明白整个公司层面在做这件事情?

  然后，尽可能地创造更多的可能性，让更多的员工加入，要更聚焦我们的调研内容。

  他们的体验感受变得很重要。在技术层面，除了PC端，出现慢慢的变多的智能手机，我们如何通过简洁的题目、轻松的界面，让大家感受到做这件事情很easy，我可以每时每刻加入到你给我做的这个体验、调研过程当中。

  在做敬业度实践的过程中，我们得知，慢慢的变多的HR，还是重视如何让更多的员工参与这件事情的，最简单的办法是设计一些易转发的海报。

  其中有个客户，从不同的业务部门，选择颜值较高、较年轻的员工，形成自己的海报素材。

  从客服人员、前端支持的服务人员、修东西的人和管理秩序人员中，分别选取自己的员工，形成一张非常清晰好看的海报，而且每一张海报上，都有各岗位敬业者的观点和态度。

  那员工是什么感受呢?“我的同事在做这件事情，还可以通过手机快速实时互动完成，那我也来做吧。”

  仅仅一个比较偏体验感的定制化海报设计，就让更多的员工参与到这件事情中。也只有更多员工参与到这件事情中，我们才有机会收集到更有效、更有明确的目的性的数据。

  除此之外，我们得知，敬业度调查的负荷或者员工调查的负荷是比较高的。因为有时HR会想，既然我都搞了一次敬业度、满意度调查，那要不要顺便征求一下大家对薪酬、对福利的意见，或是对组织、对整个领导力的意见?

  有个客户在调查中问员工：“根据你的了解，你觉得我们的产品在当地竞争力水平如何?”

  。这也是很多员工都在考虑的。所有的无用感，都来自于大家没看到行动。员工期待把敬业度当成一种对上级反馈声音的平台。

  但如果看不到接下来的行动，就会质疑“我为何需要做这件事，我做了这件事是否会被尊重呢?”

  接下来，我们要从披露公开的结果开始。在解读员工敬业度、进行信息披露的过程中，从各大区、各职能到各业务单元的敬业度水平和敬业度数据，向所属管理团队公开。

  每个业务单元公开结束之后，高管们在年会上要给大家解读，公司持续性发展的一项重要内容是提升员工敬业度。

  “数据显示，我们的员工敬业度在下滑。为提升我们的敬业度，未来一年，整个公司、整个管理层、整个管理团队都要投入更多的时间和精力去做提升。”

  如此，解读就变成了面向所有高层人员、所有员工的一个公开动作。所有员工能立马收到的一个信号：

  我不仅把我的声音反馈上去了，而且公司领导还要求把敬业度提升当成接下来的一个重要事项，我做这件事情是有意义的。

  除此之外，管理人员，尤其是各业务单元、各区域、各职能部门的一把手，在内部管理会议上，都要进行正式的管理解读，以及为什么是这个数据，这个数据说明了什么。

  围绕这个数据来进行ODP(Organizational Development Plan，组织发展计划)计划，组织绩效改进计划工作法，让所有管理团队参与到数据解读过程当中。

  不仅要明白我们的数据，也要能找到产生数据的原因是什么。这样才有机会找到行动和改变计划及建议。

  只有各业务单元和BU(Business Unit，业务单元，集团性企业中以事业部或独立子公司形式呈现)开始做这件事情，一直到最后在整个公司层面上做统一的解读，才算完成了管理的正式解读和原因分析。

  我们有个客户的敬业度调查做到第二年时，我们对其北京区域和东北区域，进行了敬业度高影响因素调查，根据结果得出对员工敬业度最具影响力的因素是高层领导。

  北京公司在内部开了ODP(组织发展计划)，然后发现导致高层领导不好的原因有两个：

  所以北京区域围绕高层领导这个影响因子，提出两项改进计划：广泛收集建议，归纳成管理人员的改进计划;动态传递以上信息，保证信息的公开和透明。

  东北区域采取的策略却是建立中高层管理人员的培训机制。到检验的时候，还在培养中。高层领导这个敬业度的影响增量在增加，但整个敬业度却降低了3个百分点。

  这件事情告诉我们，真正有效的、合理的、让大家接受的行动，应该具备三个特点：

  第一，要改进的行动和原因相关，必须找到真正影响高层领导的原因是什么，才能制定改进计划，假如没有原因只是觉得领导力不行，那制定的计划就没有针对性。

  即使有了合理的行动，也要定期看下进度，也就是中间6到12个月的过程中，要去检验和复盘我们的敬业度本身是否有提升，并且要持续做信息公开披露和行动改进这样一个输入。

  当我们的系统支撑在6到12个月时，再次调研过程中，针对不同部门，进行高影响因素推送，只聚焦管理改善的维度。

  比如人力资源部门应该改善的是高层领导，财务部门应该改善的是薪酬福利。只回答相应问题就好了。

  所以，6到12个月的时候，一定要稳定地复盘结果到底怎样了，快速查验整个敬业度的结果。

  当我们实践了员工组织价值体验共创模型，把参与体验、行动体验、变化体验都做到了，并且是持续性的，就一定能产出好的结果。

  如果你只做了一年，你会发现还依然有非常多的问题，即使高层被卷入、信息被披露，也即使大家都公开参与了结果的解读和原因的探讨、制定了行动计划，但改进仍是一个相对漫长的过程。

  总结一下，如果我们想快速、成功地实施一场敬业度调研，基本上围绕以下几点：

  参与体验环节，最重要的是想尽各种办法，让更多的员工加入我们的调研计划，并且给咱们提供真实的数据。

  在行动体验里，要做正式的管理解读，以及管理团队对于原因的探讨和分析，找到比较合适的行动计划，这样变化体验才有机会产生。

  所以，即使在座的HR同仁们想去操作自己的敬业度调查，请大家尽可能在已有的条件下，保证做到两个方面。

  只有更多员工参与到这件事情中，我们才有机会收集到更有效、更有明确的目的性的数据。

  在整个敬业度里，更重要的是行动体验。这也是很多员工都在考虑的。员工期待把敬业度当成一种对上级反馈声音的平台。

  所以，在做敬业度调查时，要让结果更大范围地公开，让解读变得更正式、更面向业务部门，让行动更加显性化。

  合理的行动+定期看进度，去检验和复盘我们的敬业度本身是否有提升，并且要持续做信息公开披露和行动改进这样一个输入。

  本文来源：公众号 @笔记侠。中国最大的新商业知识笔记共享平台，微信价值排行榜总榜前十，独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等有名的公司，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，60万企业决策及管理层都在看。

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