施耐德电气对员工心声的了解由来已久，并且总部多年来也一直持续关注，经历了从内部满意度调查、敬业度调查的数据对标到如今上下畅通的沟通机制的建立的过程。

  内部ENPS（Employee Net Promoter Score）：类似于客户满意程度调查，通过聚焦得分情况，主要看的是员工愿意推荐自己企业的意愿度。

  当时施耐德电气是一个季度做一次，通过ENPS问题，1-10分让员工去打分，问卷最后还会附带2-3个补充性问题。施耐德电气希望能够通过ENPS的分数高低来直观地呈现员工满意度，并给企业和部门进行“把脉”。但之后公司考虑到一个季度进行一次过于频繁，担心次数过多员工也会倦怠，因此对频率进行了调整，改成每半年一次。

  当时ENPS调查只是企业内部在用，没有市场的对比，因此不知道员工满意度在市场中处于什么样的水平，能有的数据只是自身在时间轴上的纵向分数对比。

  引入敬业度调查：使用咨询公司的敬业度指标跟其他的外企进行市场对标。敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，通过三个S来对标敬业度，分别为乐于宣传（Say）、乐意留下（Stay）和全力付出（Strive）。

  深化问题，融合特色：针对员工驱动力的问题进行深化，同时问题的改变会跟企业的价值观、员工价值主张联系起来，将施耐德电气一直提倡的“多样性”和“Wellbeing”考虑进去再来看各方面的员工满意度。

  周期调整，保证行动方案实施时间充足：从去年开始，公司觉得半年时间有点短，因为很多行动方案需要一定的时间来看实施情况，以及为公司和员工真正带来的反馈和改变也需要一些时间来显性化，因此公司将敬业度调查调整为一年一次，从时间上来说可以让行动方案更完整，同时也会对问题做了相应的改变和调整来更符合公司整体的价值观和员工价值主张。在一年一次敬业度调查的同时，我们还会辅以一些专项的调查，例如针对新员工的、年龄小的员工的或者有痛点部门员工的，等等。这样一来，使得我们整个敬业度调查周期完整、严密并且及时。

  效果衡量和评估：敬业度调查之后，下一年公司会想了解行动方案对员工的影响如何，因而会在调查问卷后面增加问题：

  通过“你知不知道”和“有没影响”的选择来了解员工的感知度，看周期是否完整、行动方案的执行有没有落地，对员工敬业度有没有影响。

  虽然一年一度的敬业度调查对员工来说很正式，但从打分时的形式以及呈现出来的结果看，敬业度调查的分数会受到不同因素的影响。

  不同职能部门的员工会有较不同的表现，如销售和市场部门的员工和研发部门员工可能会有所不同。相对来说，可能销售和市场部门的人员打分会更为感性，而研发部的人员打分会更为理性。

  另一方面施耐德电气也在进行业务转型，这时研发人员的工作量会加大，但是他们的满意度会变高。因为对他们来说，通过研究产生新的创意和作品很具有成就感，并且很可能工作的成果一旦做出来，就会成为行业内的领头羊和潮流，因此成就感和自豪感会非常强烈。虽然真实的情况来看，随义务的开发，研发人员的上班时间会变长，所付出的精力也会更多，但其实他的满意度是在增长的。

  所以说敬业度的不同方面折射到工作中会跟公司的业务、发展的策略、时间段等有很大联系。

  调查报告只有在员工数达到少数才会出具，这样做才能够保证员工信息的保密性，让员工能够更真实的提供反馈。而且，现在调查出具的报告更加精细，考虑到不同年龄段的追求是不一样的，所以会按年龄、性别和工龄等分别导出分析报告，进行不同群体的分数比较。

  Focus Group聚焦问题：通过开展Focus Group焦点小组听取大家更深层次的反馈，相较于书面的正式的员工调查，进行焦点小组讨论时从员工处接收的信息更加直接。

  在报告出具情况的基础上，进一步通过敬业度分析去收集员工反馈，因为在调查中你们可以填写的内容很少并且相对间接，更多地直接打分的形式，企业并不能通过此种方式了解员工的全部心声，所以后续的焦点小组是帮大家彻底地讨论和聚焦问题，制定更加彻底地行动计划，然后再有一年的时间去运行和完善。

  公司流程简化，为员工“减负”：根据员工反映出来的公司各项流程较为繁琐的问题，最近几年公司以前端销售为主要服务对象，使后台支持部门在工作上进行流程的改进——将企业内部流程简化，这样员工在工作过程中所受的“束缚”会相应地减少，来自支持部门的支持性工作会更有效，基于此，员工整体对公司的满意度也会提高。

  成立Sounding Board：类似于虚拟小组（Virtue Team）的形式，既能专注人才发展又能了解员工心声。

  通过相关话题的讨论给到最后可执行的行动、通过面对面的会议了解大家在实际在做的工作中还有哪些困惑，以此来听取和反馈员工心声。在过程中可能会着重关注年轻一代，对他们来说这既是发展项目，又是双赢沟通。

  各个部门和BU也会去做跨层级沟通，包括不同的BU之间的老板和员工之间也会做沟通交流，通过这样的机会老板能够更多地倾听一线员工的声音和反馈。

  年初公司推出了员工价值主张（Employee Value Proposition），从”Employer”到”Employee”，通过改变其中一个字母，改变了出发点，意味着施耐德现在更多地去考虑员工在公司中的体验，从员工角度申明我加入的是一家什么样的公司，站在员工的角度去阐述，而不是站在雇主的角度。希望员工认同施耐德的文化和价值，并让员工注重投入实践，而且关于EVP中强调的三项内容员工在实际在做的工作中也会有切身的感受：

  当今人们生活在一个处处需要电的世界，如果电力无法保障和供应，互联网的一切是没办法运转的。因此施耐德触及的业务对人们日常生活来说意义重大且不可或缺，员工也会因此认识到自己从事的工作更广泛的意义和价值。

  让所有人在企业中发挥自己的主观能动性，给到员工一定的空间发挥，有流程但条条框框不会过于死板，这一点也是希望去符合当下年轻人的特点。在有基本界限规定的前提下，公司想让他们展现自我，并且在施耐德这样的平台上去发挥和施展自己的才能。

  涵盖很多内容，包括性别、种族、国家。通过包容性文化的打造，让员工都会在工作中获得尊重。同时，公司需要新鲜血液，所以现在会对年轻一代有所侧重，这也是多样性的体现，通过不一样的人才积累来帮助组织的发展。

  在了解员工心声的过程中，除了建立起可让员工表达自己的想法、看法和建议的渠道外，有关人员的支持同样也必不可少。在各方沟通中，“人”是其中关键的因素之一。施耐德注重打造良好的工作氛围，从高管到HR，都努力提升员工的体验感和满意度。

  施耐德在人力资源服务中建立起TEE概念并搭建了相应的平台。员工从招聘入职，随后可能会历经内部发展、调岗、离职等几个阶段，HR在员工的职业生命周期中给予他们不同的流程体系支持，帮助员工在公司将每一步都走好，通过这样的工具，加强员工体验。

  对于HR或者内部支持部门来说，员工就是客户，首先要将内部的员工服务好，员工才能更好地服务于外部客户，所以要内部员工减轻工作流程、提升工作效率，这样员工才能抽出更多的时间进行外部沟通。

  报告更多地还是呈现公司自上而下的内容和意志，但自下而上的话则需要领导层真正地去倾听。施耐德电气内部的氛围和环境比较好，与此同时高管很具亲和力，服务年限长的员工也比较多。比如基本上每个季度都会有施耐德电气全球的高层领导来中国出差，HR都会安排他们去见见一些年轻的员工，通过面对面的沟通明白他们的想法和反馈。